De acuerdo al Human Capital Institute (HCI), como resultado de la llamada economía post-industrial, hoy, “más del 70% de los empleados trabajan en el sector de servicios, o en trabajos relacionados al conocimiento. Su desempeño se basa en sus habilidades, actitudes y en su capacidad para innovar y de impulsar el cambio a través de sus equipos. Estas habilidades se deben construir con el tiempo y los sistemas para la gestión del desempeño del futuro deben desarrollar de manera constante estas habilidades, en lugar de simplemente medirlas (mediocremente) en un momento dado”.
Es un hecho que el mundo de la gestión del desempeño está cambiando de manera drástica, si lo comparamos a lo que era tan sólo hace una década. Siguiendo algunas empresa líderes como General Electric y Adobe, cada vez más organizaciones están eligiendo enfocarse en el logro de objetivos, en lugar de en métricas de los colaboradores per se.
En un artículo de Fast Company, Kriss Duggan, se atreve a declarar que “para 2017, la mitad de las empresas de Fortune 500 se habrá desecho de las evaluaciones e índices anuales de desempeño”.
A medida que las evaluaciones anuales de desempeño van desapareciendo, al menos como las conocíamos, “la gestión del desempeño se centrará más en la retroalimentación y el desarrollo“.
Según un artículo de Better Works “los antiguos métodos basados en datos de evaluación han resultado ser ineficaces”. En lugar de ello, los líderes de negocios ya han aplicado diferentes ideas en lo que va de 2016. Aunque algunas empresas ya han adoptado muchas de estas tendencias, “se espera que se vuelvan aún más generalizadas a medida que los efectos negativos de la gestión tradicional del desempeño vayan saliendo a la luz”.
¿Cuál es el problema con los índices de desempeño?
En el artículo de Better Works mencionado anteriormente se señala que “colocar a los colaboradores dentro de una escala numérica simplemente no funciona. Genera competencia y en general resulta en un personal menos productivo. En su lugar, más empresas evaluarán a su personal a medida que el trabajo de cada miembro ayude a alcanzar los objetivos de la empresa”.
De hecho, el portal CIO.com hizo un llamado a los líderes empresariales para que resistan la tentación de tomar decisiones de gestión basados en las estadísticas de las personas. Ya que si bien estos datos pueden dar una idea de los niveles de habilidad, no dicen mucho respecto a su compromiso. En lugar de ello, “los líderes de negocios deben concentrarse en aumentar la satisfacción del empleado para que puedan ofrecer mejores resultados a largo plazo”.
Por otra parte, el clima y las prioridades de los negocios de hoy, rara vez siguen el ciclo anual de evaluación. Las metas cambian, las estrategias evolucionan y los empleados suelen cambiar entre múltiples proyectos bajo varios jefes de equipo.
Entonces…¿Es el fin de las evaluaciones de desempeño?
Aunque hay una gran cantidad de artículos clamando que ¡es el fin de las evaluaciones de desempeño!, en realidad, todo lo anterior no significa que sea su fin, sino simplemente que el enfoque, los modelos y los tiempos que se habían utilizado hasta ahora se están modificando y tienen que cambiar al ritmo de los cambios que exige la modernidad.
Kristy Sharma, en un artículo para el blog Capability, señala que las evaluaciones de desempeño no se tratan de llenar diferentes formas y dar seguimiento a los datos de hojas de cálculo (que por cierto, el 58% de las empresas aún lo hacen) y luego, perder más tiempo sentados en varias sesiones para dar el mismo discurso diplomático a todos y cada uno de los colaboradores en una pequeño cubículo. Se trata de analizar qué tanto ha crecido una persona en una empresa, entender sus deficiencias y ayudarla a superarlas.
Según Sharma, un sistema eficaz de gestión del desempeño debe:
– Establecer trabajo y funciones específicas y alineadas con la cultura y los objetivos de la organización.
– Ser capaz de proporcionar una imagen clara y perceptible del desempeño de un colaborador.
– Monitorear el comportamiento de los colaboradores.
– Proporcionar orientación (coaching) y retroalimentación constante.
– Identificar las necesidades de formación y desarrollo.
– Establecer un canal abierto de comunicación entre la dirección y los colaboradores.
– Proporcionar apoyo y orientación profesional.
– Realizar entrevistas de salida para entender la razón detrás del desgaste.
¿Cuáles son los nuevos modelos para la gestión del desempeño?
Existen nuevos modelos y enfoques innovadores que algunas empresas están implementando de acuerdo a sus necesidades. Sin embargo, a continuación mencionaré algunos ejemplos que podrían darnos una pista de las características más importantes de las nuevas tendencias para la gestión del desempeño laboral.
El HCI ha sido pionero en desarrollar un enfoque nuevo y ágil para la gestión del rendimiento. En su portal menciona que “este modelo reemplaza el proceso tradicional e ineficaz anual con uno más simple, centrado en los resultados críticos, como en la retroalimentación, el coaching, el ajuste de metas, y en las relación entre el gerente y sus colaboradores”.
Desarrollo basado en las fortalezas
Identificar y cultivar las fortalezas innatas de los colaboradores tendrá cada vez un mayor impacto en su nivel de compromiso y desempeño que bajo el enfoque tradicional de la gestión del desempeño basado en las debilidades.
Establecimiento ágil de objetivos
Las metas y objetivos cambian continuamente a lo largo del año, las condiciones de negocio también cambian con frecuencia, por tanto, tanto gerentes como colaboradores deben ajustar sus prioridades de acuerdo a estos cambios.
Retroalimentación efectiva y continua
Es importante reducir la brecha de retroalimentación tanto como sea posible, de modo que sea una retroalimentación significativa y justo a tiempo, en lugar de esperar meses rancios.
Coaching para el desempeño
El coaching no tiene que reservarse a unos pocos elegidos, en cambio, las organizaciones deben construir una cultura de coaching que hagan hincapié en las relaciones existentes entre los gerentes y sus colaboradores.
Beneficios e incentivos
Dar a los gerentes la libertad, bajo la supervisión de recursos humanos y las cúpulas directivas, para asignar aumentos de salario y bonos más allá de lo que dicta el mercado.
Reconocimientos
Reemplazar los programas de reconocimiento anuales con sistemas de reconocimiento sociales y continuos. Cambiar el énfasis de reconocimiento formal centrado en los logros épicos, a contribuciones más pequeñas y significativas.
Tendencias durante 2016
Kristy Sharma también se dio a la tarea de hacer un listado de las principales tendencias que se esperaban para este año.
Registros regulares
Reuniones regulares uno a uno entre el gerente y el colaborador, no sólo aumenta la confianza de este último, sino también ayuda al gerente a identificar tempranamente los problemas respecto al seguimiento del rendimiento.
Retroalimentación al momento
Este es, posiblemente, el mejor elemento del sistema de gestión del desempeño que las empresas han adoptado, ya que permite a los administradores proveer de una retroalimentación constructiva y oportuna durante todo el año, evitando bombardear a sus colaboradores al final del año fiscal.
Incluso, algunas empresas han utilizado esto para una retroalimentación bidireccional en el que los colaboradores tienen la oportunidad de expresar sus pensamientos acerca de su jefe inmediato y de los altos mandos.
Entrenamiento
Hoy en día, las evaluaciones de desempeño están cada vez más en sintonía con el hecho de que un colaborador necesita ser entrenado, no basta con hablarle o hacerle sugerencias. Parece que las organizaciones están haciendo todo lo posible para asegurar un desarrollo integral a sus colaboradores.
La deconstrucción de objetivos
En lugar de tener 10 objetivos a largo plazo a lo largo del año, ahora las empresas están alineando sus objetivos sobre una base trimestral para facilitar el seguimiento y mejorar el sentido de satisfacción de sus colaboradores.
Revisiones salariales por separado
Es beneficiosos tener una discusión por separado con el colaborador para hacer una revisión salarial, teniendo en cuenta lo establecido por el mercado.
Software para la gestión del desempeño
Existe una gran variedad de software para la gestión del desempeño a los que se puede acceder a través de la nube y aplicaciones que se están haciendo cada vez más populares y se están convirtiendo en los favoritos de los gerentes de recursos humanos. Este tipo de software han introducido funcionalidades en tiempo real.
Para resumir…
La gestión del rendimiento no es se trata sólo de un puntaje o calificación. Es y debe ser un mecanismo de entrenamiento constante, no se trata de medir el rendimiento de un colaborador, sino de sacar todo su potencial y saber canalizar todo este potencial al logro de los objetivos de las empresas.
Se trata de hacer las cosas en tiempo real para garantizar que el colaborador y la organización se mantengan en la cima y desarrollen un plan de crecimiento.
Como Kristi Sharma enfatiza, debe ser un proceso proactivo que compensa a los colaboradores de manera congruente.
“No permitas que los gerentes odien la gestión del desempeño y que los colaboradores pierdan su confianza en ella, pensando que este proceso es algo que se trata tan sólo de dinero”.
Como John Ruskin cita con razón, “A veces un poco de imaginación y de amabilidad vale más que una gran cantidad de dinero.”
Las evaluaciones de desempeño siguen siendo útiles mientras se realicen metódicamente, no alargándonos mucho ni intimidar al evaluado. Si el personal observa que todos los empleados son evaluados incluyendo a gerentes se trasmitirá mayor confianza por lo que hará que los trabajadores laboren con mayor efectividad.
Este artículo habla de innovación empresarial… interesante