El ingeniero Ocaña, “el inge Ocaña” como así lo conocían en la compañía, llegó en 1970 a la Organización y rápidamente se convirtió en uno de los referentes de liderazgo y empatía con casi toda la gente, siempre con muchas ilusiones y deseos de compartir lo que había aprendido en su corta carrera laboral.
Era su tercer empleo y como especialista en sistemas electrónicos comenzaría una trayectoria que todavía es recordada en la Compañía.
No tardó mucho en mostrar su talento, sus habilidades técnicas, liderazgo, excelente comunicación, trabajo colaborativo y sobre todo humanismo; lo que trajo para él oportunidades de crecimiento constantes.
Iniciando el presente siglo, el Inge Ocaña ya se había consolidado en la Gerencia de Calidad como uno de los pilares que impulsaba la productividad y una cultura de cero defectos que impactaban en los resultados del negocio. Había sido motivo de reconocimientos constantes en las diferentes celebraciones que realizaba la empresa, las cuales se extendían a su familia. En fin, de los colaboradores que a toda empresa le gustaría tener.
Sin embargo, a inicios del presente año, “el inge Ocaña” tomó una decisión que había meditado por mucho tiempo y que su esposa esperaba con tanta ilusión: “terminar su carrera laboral y dedicarse a viajar por todo el país, como siempre lo habían planeado”.
Inmediatamente y con gran gusto, la empresa se volcó a la preparación de una gran despedida, acompañada de un brindis de honor en el que estarían los altos directivos, su equipo de trabajo, su familia, clientes y personal en general.
Todo iba viento en popa, hasta que la Dirección General preguntó a Recursos Humanos, ¿Quién será el sucesor del “inge”? ¿A quién tenemos preparado para suplirlo? ¿Quién continuará impulsando sus logros? En ese momento todo quedó en silencio en la reunión de planeación del evento.
Al parecer, con la emoción del reconocimiento, nadie había hecho una pausa para visualizar quien se quedaría al frente. De inmediato surgieron nombres, pero todos fueron descartados por la falta de conocimientos y/o experiencia para esta gran responsabilidad, por lo que decidieron buscar fuera de la empresa a su predecesor.
Efectivamente, es una historia recurrente en la cual las empresas siguen sin concebir que, de acuerdo con el Centro de Liderazgo Creativo:
Por lo anterior, se hace necesario establecer un Plan de Carrera, juntamente con un plan de desarrollo y, por último, formalizar las parrillas de reemplazo que deberán estar preparadas para cuando surja la necesidad o la oportunidad para crecer.
Pasos Generales:
I. Establecer un plan de carrera.
* Existen diferentes metodologías para lograr esto, en SISTEMAS HUMANOS, el elemento humano de su empresa®, sugerimos utilizar como base la técnica de 9 Box.
* A través de la evaluación de indicadores de desempeño y competencias laborales, podremos identificar a todo nuestro personal en un grid de Talento y determinar colaboradores de alto potencial, que serán materia prima del plan de desarrollo.
* Será relevante complementar, a través de un Comité la identificación de puestos críticos para entonces, establecer un plan de carrera con las personas y los puestos requeridos.
* Por último, establecer líneas de crecimiento para los puestos en los cuales hemos determinado contar con un potencial reemplazo.
III. Parrilla de reemplazo
* Una vez terminada la formación del personal Talento y que hayan acreditado la competencia determinada, entonces podremos contar con un mapa de personal preparado para cuando “los inge Ocaña” decidan dejar de acompañarnos en el largo caminar de la Organizaciones.
Esta parrilla de reemplazo debe comunicar con claridad que al terminar el programa no implica una promoción automática, si no más bien garantiza su exitosa participación en posiciones de mayor responsabilidad.
Reflexiones finales de no implementar una parrilla de reemplazo:
1. Pérdida de talento y experiencia cuando gente con amplia trayectoria se separa de la Organización sin haber trasmitido su conocimiento.
2. “Gaps” muy altos por parte del personal interno para poder llenar los zapatos de otros, teniendo que buscar de forma externa el talento, generando frustración de quienes no pueden crecer.
3. El riesgo de incluir a alguien externo que no funcione es alto. La cultura, las particularidades de los procesos, la interrelación con usuarios internos, la integración con jefe, compañeros y colaboradores muchas veces no permite que un nuevo elemento (a pesar de cumplir con el perfil) pueda encajar en el sistema interno.
4. La brecha de aprendizaje de nuevos integrantes tradicionalmente es alta y, por ende, la espera de resultados y mejoras debe esperar un tiempo considerable.
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